백종훈(한국만화영상진흥원 전문위원/가톨릭대학교대학원 디지털미디어학과 박사과정)

지난 해 세밑 필자에겐 경기공연 영상산업 정책 워크숍에서 김명곤 전 장관으로부터 강연을 듣는 소중한 기회가 있었다.

배우와 연출가로서 명망 높은 예술가인 동시에 국립극장장과 문광부장관을 경험한 경영인이자 행정가이기도 한 그의 이력은 경영학을 전공하고 문화콘텐츠를 공부하고 있는 필자의 호기심을 자극하기에 충분했다.

▲ 백종훈(한국만화영상진흥원전문위원/제5대부천시의원)

그가 국립극장장으로 취임 후 목격한 것은 배우들과 극장사무국 직원들 간의 심각한 갈등 이였다고 한다. 사무국 직원들은 배우들을 회사운영에는 관심 없이 오직 감성에만 빠져 있는 집단으로 생각하는 것으로 보였다고 한다.

반대로 배우들은 사무국 직원들을 예술도 모르면서 조직에만 충성하고 단순하게 작품을 경제적 가치로만 판단하는 집단으로 생각하는 것으로 보였다고 한다. 두 집단 간의 갈등이 꽤나 심각한 상황 이였다고 한다.

경영학적인 패러다임으로 보면 집단 간 갈등의 여러 원인 중 이것은 집단 간의 지각 차이(differences in perceptions)라고 볼 수 있다.

라인경영자(예-극장사무국)와 스탭전문가(예-배우) 집단의 목적이 서로 심각한 격차를 보이면 각 집단이 현실을 지각하는데 있어서 기본적인 시각이 달라지기 때문에 갈등을 일으킬 수있는 가능성이 높아진다는 것이다.

하지만 예술인이자 경영자인 그는 이어령 교수의 '젊음의 탄생'에 나오는 한국인 특유의 개미와 배짱이 이야기 즉, 구성원들을 개짱이가 되도록 하여 갈등을 다소 해결하였다고 한다.

경영학적으로 분석 하자면 낮은 수준의 직무순환(job rotation)과 동시에 직무확대(job enlargement)등을 통해 집단 간의 직무를 상호 이해시키고 이에 따라 집단 간의 신뢰감이 점차 회복된 것으로 설명 할 수 있다. 

부천시는 문화특별시다. 예술인들을 지원하는 다양한 정책과 사업이 진행되고 있으며 이는 곧 다양한 문화콘텐츠로 생산되어 수준 높은 문화행정 서비스로 우리 시민들에게 제공되고 있다.

시민들에게 진정한 감동이 전해지는 수준 높은 문화콘텐츠가 제공되기 위해서는 김명곤 전 장관의 강연내용에서 확인 하였듯이 예술인들과 예술인을 지원하는 조직구성원들 상호 간의 원활한 의사소통과 신뢰감 구축이 무엇보다 중요한 전제조건이라고 할 수 있다. 따라서 필자는 우리 문화특별시 부천시에 존재하는 다양한 문화예술관련 지원기관들에 속한 구성원들이 갖추어야 할 역량에 대해 고찰해보고자 한다. 
 
예술(Arts)의 특성인 감성(感性)과 경영(Management)의 특성인 이성(理性)은 물과 기름처럼 서로 이질적인 개념이다.

하지만 "예술가를 잘 관리하는 것도 예술이다"라고 말하고 다닌 모차르트의 아버지는 모차르트의 천재성을 세상에 알렸으며, 대한민국의 신동 장영주나 장한나의 역시 ICM이라는 유태계 매니지먼트회사의 관리능력이 결합되어 세상에 성공적으로 알려졌다.

이처럼 이질적인 개념의 예술과 경영의 적절한 조합으로 만들어진 성공사례들은 예술경영, 문화경영이라는 융합학문, 융합산업으로 발전하게 되었다.

즉, 예술경영이란 예술 활동이 관객에게 보다 효과적으로 전달되도록 매개하는 과정, 예술과 관객의 만남을 효과적으로 주선하는 실용적인 접근법이라고 정의 할 수 있다.<그림 1 참고>

따라서 예술은 정서적 산물로서 정형성이나 표준화가 불가능한 속성이 있기 때문에 예술현장의 고유한 사항을 무시한 채 일반적인 사회과학적 방식으로 설명하려는 시도는 무리일 수 있다.

문화에 대한 정책이나 지원을 과거의 일반적이고 단순한 행정서비스의 틀에서 탈바꿈하여 문화예술경영서비스라는 개념으로 확대 발전시켜야 한다.
 
공직자로서 예술경영인(Administrator as servant of the state)-일반적으로 매니저(manager)는 중간관리자를, 경영인은 조직상층부의 임원(corporate executive)을 지칭하는 의미로 흔히 쓰인다. 행정가(administrator)는 공공행정 분야의 리더들을 표현하는 말로 자주 쓰이는 편이다.

그러나 Arts Manager와 Arts Adminstrator는 이와 관계 없이 모두 '예술경영인' 또는 '예술행정인'이라 지칭하며 서로 구분 없이 사용되는 경우가 많다.- 문화관련 공공기관의 구성원들로서 예술경영인들이 일반적인 경향은 다음과 같다.

일반적으로 예술경영인의 경향은 기본적으로 자신이 관리하는 예술에 대해 무한한 애착을 갖는다. 그리고 널리 많은 사람이 예술을 향유할 수 있도록 주선하는 일에 보람과 긍지를 갖는다.

이것은 예술가들이 자신의 감성적 작업을 관객에게 표출할 때 느끼는 희열과 유사한 형태의 느낌이라 할 수 있다. 다른 분야에 비해 효율성이 현저히 떨어질 정도의 근무시간을 강요받고 상존하는 재정적인 압박과 위험에 노출되지만 예술경영인들이 가진 직업에 대한 만족도는 비교적 높은 편이다.

하지만 이러한 이상주의적인 경향은 예술경영인의 객관적 사고능력과 합리성을 저해하는 부정적 요인임이 분명하지만, 다른 한편으로는 그들에게 탁월한 직업의식을 갖게 하는 긍정적인 요인임을 부정할 수는 없을 것이다.

여기에 더불어 갖추어야 할 역량은 무엇이 있는가?

첫 번째, 문화콘텐츠 전반에 대해서 다양한 이해력을 갖춰야 한다.

예술가 못지 않은 예술적 감각이 필요하다. 기본적 문화 소양이 없는 구성원이 어떻게 예술 활동을 이해하고 지원 할 수 있겠는가? 예술가가 만들어 내는 작품은 표준화나 객관화가 어려운 인적 용역의 산물이기 때문에 작품의 가치와 시민들의 감성적 인식을 소통 시키는 일은 극히 어려울 수 있다.

따라서 작품에 대한 충분한 이해와 동시에 관객에 대한 기호를 신속하고 정확하게 예측하여 끊임없는 포지셔닝, 리포지셔닝 과정을 통해 실효성 있는 문화경영전략을 수립해야 한다.

두 번째, 예술가와 인간적인 교감을 나눠야 한다.

예술가는 창작에 전념하는 크리에이티브 스태프로서 정신노동과 육체노동을 담당하는 생산주체인 동시에 스스로가 작품이 된다. 생산과정에서 발생할 수 있는 정서적 긴장과 독특한 작업환경이 종종 예술가와 사회구성원 간의 단절현상을 초래하기도 한다. 따라서 이러한 단절현상을 극복할 수 있는 상호 유대감(fellowship)과 인간적인 교분을 통해 예술가들을 이해하고 지원해야 한다.

세 번째, 장기적이고 전략적인 비전과 목표를 갖추어야 한다.

단기적인 성과에만 집착하여 만들어진 문화콘텐츠들은 스스로 생명력을 단축시키는 결과를 초래한다. 또한 예술작품을 일시적이고 순간적인 이벤트의 소모 대상으로 판단하기가 쉽다.

요란하게 시작했다가 없어진 각 지자체의 유사한 축제들이 바로 그 예이다. 반대로 장기적이고 전략적인 비전과 목표를 설정하고 예술인들과 이것들을 공유하면서 계획된 문화콘텐츠들은 시간이 지날 수록 점점 시민이 느끼는 감동의 깊이는 달라질 것이다. 문화특별시 부천시의 문화예술 행정서비스도 이제는 "예술의 경지"에 도달 할 날이 얼마 안 남았을 것이라고 필자는 확신한다. 문화특별시 부천 파이팅!!!

참고문헌
▲박내회,조직행동론(박영사2003)▲고정민, 문화콘텐츠경영전략(커뮤니케이션북스2007) Dave Ulrich, HR Champions(미래경영개발연구원2003)▲김주호외,예술경영,김영사(2002)